project-2-1071721-m

W poprzednim artykule System antykruchy: jak uniezależnić od siebie firmę oraz tworzyć organizację uczącą się? opisałem, dlaczego warto delegować odpowiedzialność. Zwróciłem też uwagę na to, że najdłużej przetrwają firmy, które nie zostały oparte o jedną, niezastąpioną osobę. Przedstawiłem, dlaczego warto tworzyć organizację na doświadczeniach, opartą na systemach zarządzania, strukturach i procesach. Dziś postanowiłem podzielić się kilkoma przemyśleniami, jak do tego dojść.

Współtworząc organizację, każdego dnia mamy do czynienia z zarządzaniem projektami. Realizujemy nowe przedsięwzięcia, rozwijamy istniejące lub wykonujemy zlecenia dla klientów. To, która firma przetrwa, będzie się rozwijać i osiągać sukcesy, a która nie poradzi sobie na rynku, w dużej mierze zależy od poziomu zarządzania. Stąd pomysł na niniejszy artykuł.

Samodzielność wykonawcy projektu

Odróżnijmy delegowanie od spychania odpowiedzialności. Gdy zarządzający cechuje się chaotycznym sposobem działania, nieuporządkowanym, często oddaje komuś zadania na zasadzie „Kazik, załatw to”. Nie podaje instrukcji, celów, komentarzy, kontaktów, uwag i informacji, co już zostało poczynione i na co czekamy. Tacy szefowie wymagają samodzielności. Czasami można się do tego przyzwyczaić i z czasem nauczyć „odgadywać”, czego „góra” od pracownika chce. Tylko po co w ogóle do tego doprowadzać?

To, że współpracownik charakteryzuje się samodzielnością, nie oznacza, że nie należy mu dostarczać informacji nt. powierzonych zadań. Wręcz przeciwnie. Pomimo umiejętności samodzielnego działania i podejmowania decyzji, każde zadanie i zlecony projekt mogą być zarządzane wg wskazówek opisanych w niniejszym artykule.

Ogólna charakterystyka zarządzania projektami

  • Zostaje wyznaczony cel działania (wg metody SMART). Celem jest to, co chcemy osiągnąć dzięki określonym działaniom, a nie to, co chcemy wykonać. Na przykład, wybudowanie nowego biura nie jest celem. Stanowi ono przedmiot działania. Cel to zwiększenie komfortu pracowników, zwiększenie prestiżu lub dotarcie do nowych klientów z innego miasta – i każdy z tych kierunków działania należy skonkretyzować.
  • Określamy przedmiot projektu. Wg powyższego przykładu będzie to np. wybudowanie nowego biura.
  • Projekt składa się z co najmniej kilku zadań. Zadaniem jest jedna aktywność – wykonanie telefonu, napisanie e-maila, wyjście na scenę podczas konferencji. Projektem jest natomiast obdzwonienie potencjalnych klientów, przeprowadzenie kampanii e-mailowej, zorganizowanie całego wystąpienia lub konferencji.
  • Określamy odbiorcę projektu. Odbiorcą będzie osoba, dla której realizujemy projekt i która będzie docelowo korzystała z projektu. W firmie usługowej będzie to klient, a wewnątrz organizacji dział marketingu może opracować bazę danych, której odbiorcą będzie dział sprzedaży. Odbiorcą projektu może być też szef, który zlecił określone działania jednej lub kilku osobom.
  • Wybieramy zespół wykonawczy oraz jego menedżera. Nieraz przedsiębiorcy – co znam z autopsji – chętnie delegują wykonanie projektu, a sobie pozostawiają jego koordynację. Sama koordynacja wydaje się często błaha. W końcu, co to jest – „wykonać kilka telefonów i przekazać maile odpowiednim osobom”. Do tego dochodzi określenie specyfikacji projektu i nieraz delegowanie poprawek i poprawek do poprawek wskazanych przez odbiorcę. Czasami projekty wydające się być „szybkim strzałem” zamieniają się w dużo bardziej pracochłonne, niż się tego spodziewaliśmy. Dlatego przy większej ilości projektów zachęcam do znalezienia menedżera, który skoordynuje działania, co da nam czas niezbędny do rozwoju przedsiębiorstwa.
  • Ustalamy kryteria odbioru projektu. Aby to określić, zastanówmy się, po czym poznamy, że przedsięwzięcie zostało zrealizowane. Wbrew pozorom nie jest to oczywiste. Nieraz okazuje się, że druga osoba – odbiorca projektu – inaczej wyobraża sobie stan końcowy niż my. Czasami wymaga czegoś, co powiększa koszty i nie ma racjonalnego uzasadnienia. Wcześniej warto ustalić, czym odbiorca będzie kierował się przy akceptacji projektu. O tym często zapominają menedżerowie, a nieraz to ustalenie pozwala trafniej przewidzieć koszty, czas realizacji i oszczędza sporo nerwów. Zapobiega nieporozumieniu.
  • Ustalamy etapy działania. Jeśli wykonawca projektu posiada odpowiednie kompetencje, to sam potrafi określić etapy. Wtedy delegując zadanie lub projekt dostarczamy jego wykonawcy informacje o celu, przedmiocie projektu, kryteriach odbioru, odbiorcy, czasie i miejscu realizacji. Pomocne tu są pytania:”kto? co? gdzie? kiedy? dlaczego? jak? po co?”. Odpowiednio kompetentna osoba na podstawie tych informacji sama doprecyzuje, jak  to zrobi, kiedy zajmie się poszczególnymi etapami projektu, kto będzie odpowiedzialny za zadania i podprojekty etc. Wtedy dla zlecającego projekt liczy się efekt końcowy. O wszystkim, co dzieje się pomiędzy początkiem i jego końcem, decyduje wykonawca.
  • Określamy zasoby i narzędzia, jakimi dysponujemy i jakie będą nam potrzebne.
  • Planujemy działania. Możemy je zaplanować z góry wszystkie, choć często lepsze efekty przynosi zaplanowanie szczegółowe najbliższej przyszłości, a dalszej tylko na poziomie ogólnym. Plan tworzymy często na bieżąco, zmieniamy go, poprawiamy o to, czego się właśnie nauczyliśmy.
  • Kontrolujemy sytuację. Nie oddajemy komuś tematu myśląc „teraz ty się martw”. Wracamy co jakiś czas do tego, sprawdzamy postępy, trzymamy rękę na pulsie. W razie opóźnień lub niepowodzenia, jesteśmy w stanie oddać projekt komuś innemu do realizacji, o czym uprzedzamy wykonawcę.

Projekty o określonym czasie zakończenia

Łatwo zapamiętać tę prostą metodologię poprzez analogię z gotowaniem obiadu:

  • Cel – Czujemy, że jesteśmy głodni albo przygotowujemy imprezę i chcemy, by goście byli zadowoleni.
  • Przedmiot projektu – Postanawiamy ugotować obiad.
  • Plan – Przygotowujemy lub zdobywamy przepis na obiad.
  • Zasoby (środki obrotowe) – Sprawdzamy, jakie produkty spożywcze posiadamy i co należy jeszcze dokupić.
  • Narzędzia (środki trwałe) – Sprawdzamy, jakie narzędzia będą nam potrzebne. Jeśli ich nie posiadamy (np.  garnków lub kuchni), pożyczamy je, kupujemy lub udajemy się do miejsca, gdzie tych narzędzi nam użyczą.
  • Realizacja – Gotujemy.
  • Kontrola – Sprawdzamy na bieżąco, czy nic nie kipi, czy się nie przypala, jak smakuje, ile dodać przypraw etc. Jeśli coś jest nie tak, ratujemy sytuację i realizujemy projekt dalej.
  • Weryfikacja – Smakujemy potrawę przed jej podaniem, czy wszystko się zgadza. Jeśli się nie zgadza, poprawiamy.
  • Konsumpcja – Właśnie zakończyliśmy projekt i cieszymy się jego owocami.

Działania o charakterze ciągłym

Często spotykamy się z aktywnościami, których nie da się zrealizować „do końca”. Należy do nich na przykład pozyskiwanie klientów, cold calling, przygotowanie ofert, tworzenie umów i wiele innych. Możemy poradzić sobie z tym także w powyższy sposób.

Dzielimy te działania na ograniczone w czasie projekty i realizujemy według powyższej metodyki. Czyli każdy dzień, tydzień lub miesiąc telefonowania do potencjalnych klientów realizujemy w jakimś celu, planujemy go, określamy i sprawdzamy narzędzia i zasoby etc. Ponieważ robimy to wielokrotnie, kolejne podejścia do tematu nie wymagają od nas istotnego nakładu pracy przy samym zarządzaniu projektem.

Przykład: Ustalamy, po co dzwonimy; określamy, ile telefonów wykonujemy i do kogo; określamy, co powiemy i jakie wykorzystamy argumenty; sprawdzamy, czy mamy listę klientów, telefon i miejsce; dzwonimy; zapisujemy notatki z rozmów; jeśli zauważamy, że jakieś sformułowania działają lepiej, niż inne, to modyfikujemy naszą rozmowę handlową etc. Na końcu odczuwamy satysfakcję z działania. Przechodzimy do etapu wysyłania ofert.

Mam nadzieję, że dzisiejszy artykuł pomoże łatwiej i efektywniej zarządzać większą ilością projektów w Twojej firmie. Są to rzeczywiście podstawy, lecz gdyby każdy z nas je posiadł, to realizacja usług i zleceń często odbywałaby się dużo szybciej i efektywniej.

O autorze

Michał Toczyski(http://www.scorise.com/) - Redaktor portali internetowych od 2006 roku. Dawniej webmaster, programista, aktualnie marketer i przedsiębiorca. Prowadzi firmę szkoleniową Sukces PRO. Współorganizuje projekt Praktyka Sukcesu Dla Szkół. Mówca i pasjonat rozwoju osobistego.

Similar Posts

33 comments

Mam z tym straszny problem. Wydaje mi się, że bez project managera nie ma jak prowadzić biznesu – kiedy w trakcie jest kilkanaście projektów, to żadna aplikacja typu Asana, Nozbe czy Wrike nie pomoże Ci tego opanować. I wbrew pozorom, najgorzej mają tutaj małe firmy, jedno- czy dwuosobowe 😉 Ale może to kwestia praktyki albo po prostu bierzemy na siebie zbyt dużo naraz!

Interesujące i treściwe wskazówki, warto znać ewentualne błędy, na które jest się narażonym.

Polecam zadomowić się z zagadnieniem wykresu Gantta, gdzie poprzedni task musi zostać wykonany, aby kolejny mógł rozpocząć własne okienko czasowe. Świetnie prezentuje nam rozkład czasu.

Bardzo ważne stanowisko często niedoceniane przez ludzi pracujących przy wybranych elementach projektu.

Z zarządzania projektami miałam zajęcia na uczelni, niestety były beznadziejnie prowadzone 🙁

Ciekawi mnie z jakiej bibliografii Pan korzysta/korzystał. 🙂

Wiele z tych elementów to tematy uniwersalne znajdujące się w różnych metodykach. Pisząc ten artykuł oparłem się na własnych doświadczeniach, nie korzystałem z literatury. Choć zapewne podobne informacje można jeszcze znaleźć w innych źródłach.

Przede wszystkim odpowiedni plan ma duże znaczenie, no i rozmieszczenie zasobów. Niestety zarządzanie projektami to ciężki orzech to zgryzienia 🙂

rewelacyjny artykuł o zarządzaniu projektami, tak naprawdę nigdy nie mogłem znaleźć sposoby na dobre zarządzanie kilkoma projektami na raz. Dzięki Tobie jestem bogatszy o lepszą wiedzę na ten temat

Rozkład odpowiedzialności to chyba najbardziej odpowiedzialne działanie wewnątrz organizacji. 😉

Świetnie napisane, wcześniej zarządzanie projektami znałem tylko z technik programistycznych a tu nieco szersze spojrzenie. 🙂

Jestem ciekaw w którym kierunku będzie się to rozwijało. Nie powiem – artykuł ciekawy. Będę częściej zaglądał.

Organizacja to podstawa, warto było przeczytać ten wpis, w wolnej chwili zapraszam na mojego bloga.

Bardzo słuszne wskazówki. Jeśli każdy tak będzie podchodził do sprawy i kierował się tymi zestawieniami to tylko wróżyć samych sukcesów.

Bardzo dobry artykuł i jakże przydatny. Podoba mi się Twój sposób pisania, dobrze się czyta Twoje wpisy.

Warto dokładnie przeczytać artykuł. Często nie widzimy problemów, które choćby zaczynają się od nieodpowiedniego określenia celu i niedostosowaniu do metody SMART.

Dobry menadżer, dużo samomotywacji oraz nieco presji czasu i zadania wykonane. Ważna jest również komunikacja w firmie – bez niej trudno coś osiągnąć.

Pożyteczny artykuł ale nadal temat nie wyczerpany, o ile jest on w ogóle do wyczerpania.

Bill Gates kiedyś powiedział: „najlepiej jest robić projekty na ostatnią chwilę, bo wtedy uczymy się efektywnego zarządzania czasem” 😀 I muszę przyznać że jak byłem młodszy, to tak robiłem. Jakoś łatwiej było mi się skoncentrować gdy ścigały mnie terminy 🙂

W tym temacie można wiele powiedzieć/napisać… Myślę jednak że kluczem do sukcesu jest opracowanie własnego sposobu na zarządzanie. Nie oznacza to jednak że nie można bazować na już istniejących 🙂

Podstawą jest zespół kierujący, który narzuca zadania i presję czasu nie tylko swojemu teamowi ale również sobie. Jeśli szef potrafi zadbać o swoje sprawy na czas, potrafi także zadbać o innych. Jeśli pokazuje podwładnym, że potrafi przewodzić drużynie, to ta drużyna na pewno posiądzie więcej motywacji.

Podstawa w każdej firmie (szkoda, że tylko teoretycznie). Dzięki, przydatne info 🙂

Takich zarządzających osobników w stylu „Kaziu, załatw to”, niestety znam b. wielu. Wszystko jest świetnie, póki Kazio dźwiga coś na swoich barkach, ale gdy tylko szef obudzi się ze swojego marazmu i niezorganizowania, kto dostaje po głowie? Oczywiście Kaziu! Powyższy artykuł powinien wisieć w każdej firmie, której zależy na racjonalnych działaniach i wspólnym parciu na sukces.

W dużym skrócie – bez dobrego planu, ciężko o sukces. 🙂 Co prawda, to prawda. Niby uczymy się tego od dziecka, ale zawsze po drodze udaje się nam coś zaniedbać. Widocznie, taka nasza natura.

Świetnie napisany artykuł, a dodatkowo bardzo mi pomocny, dziękuje! Długo szukałem informacji na ten temat!

Pozdrawiam! 🙂

Ciekawy wpis. Trudno, szczególnie w większej organizacji, skoordynować swoje potrzeby z potrzebami innych, gdy toczą się równoległe projekty, Ale tak ważny jest dobry kontakt z ludźmi i postawa negocjacyjna, a nie nastawiona na targowanie się.

Super wpis, na pewno skorzystam z tych informacji przy moim kolejnym zadaniu:)

Bardzo trafny wpis. Sam na początku miałem wielki problem z „puszczeniem lejc” i zaniechaniem kontrolowania każdej pierdoły. Ale okazuje się, że delegowanie obowiązków daje wiele korzyści.

Z klientami trzeba przez cały czas utrzymać dobry kontakt i nie należy ograniczać się do modnego kontaktu mailowego, ale przynajmniej raz na miesiąc skonsultować telefonicznie wzajemne cele i dążenia do ich realizacji.
Oczywiście, gdy wszystko idzie zgodnie z planem (co wyjątkowo rzadko się zdarza :)), to sam kontakt jest prostszy, bo wszyscy są zadowoleni. Ale jeżeli zlecenie z jakiegoś powodu nie może być zrealizowane, to gra się w otwarte karty i informuje na bieżąco osobę po drugiej stronie o błędach i planach poprawy. Zapewniam, że zostaniemy wtedy docenieni przez klienta.

Miło czytać kogoś, kto wie o czym pisze, a do tego potrafi robić to w sposób inspirujący, System antykruchy powinien być celem każdego myślącego przedsiębiorcy. A umiejętne zarządzanie, to nie tylko dar, ale wiele nauki i uczenia się na własnych błędach.

Zgadzam się z przedmówcą. Bardzo pożyteczny artykuł. Teraz już wiem co dokładnie robiłem źle, i nad czym powinienem popracować.

Zarządzanie projektami to naprawdę bardzo ciężki kawałek chleba do zgryzienia. Dlatego tym bardziej cieszymy się, że ktoś o tym napisał tak obszerny artykuł. Przydałoby się więcej case-ów.

Pozostaw odpowiedź

required*