Czy wybrałeś dla swojej firmy efektywny model biznesowy? Czy przynosi on takie zyski, jak kiedyś – lub większe? A może przyzwyczaiłeś się do niego pomimo niskiej efektywności i wcale nie rozważałeś na poważnie jego zmiany lub aktualizacji?  I ostatnie pytanie – czy obecny model Twojej firmy może być nie tyle metodą na sukces, co przepisem na stratę w długim 0kresie?

Posłuchajmy, co ma do powiedzenia Adrian Slywotzky, autor książki Sztuka osiągania zysku i partner firmy konsultingowej Oliver Wyman. I dlaczego twierdzi, że model osiągania zysku dezaktualizuje się po ok. 5 latach.

Autor przedstawił 23 zbadane przez siebie modele biznesowe. Czyli scharakteryzował to, co możemy na co dzień stwierdzić swoim okiem. Poszedł jednak o krok dalej. Przedstawił zależności między nimi oraz sytuacje, w których tymi metodami warto się posługiwać, a kiedy nie.

Twoja firma zapewne działa już od jakiegoś czasu i odkryłeś swój sposób na generowanie dochodu. Nie łudźmy się jednak – wątpliwe wydaje się, by Twój model okazał się najskuteczniejszy z możliwych w długim czasie. Wątpliwe jest też, byś stworzył firmę doskonałą. Skoro do ideału się dąży, choć nie osiąga, to może warto zapoznać się z najczęstszymi, zweryfikowanymi przez mniejsze i większe firmy modelami biznesowymi i zorientować się, co możesz z nich zapożyczyć do swojego przedsiębiorstwa?

Poniższą notatkę napisałem dla siebie, ponieważ uznałem, że potrzebuję tej wiedzy w skrótowej i wygodnej do wykorzystania formie. Pomyślałem, że skoro wracam pociągiem z majówki do „miejsca stałego pobytu”, to wykorzystam ten czas i zaktualizuję mojego bloga. Tak, przez kilka ostatnich lat jako agencja marketingu internetowego Scorise nasz zespół przygotował sporo wartościowych artykułów do naszego portalu Mentora.pl. Tymczasem sam uwielbiam dzielić się wiedzą, a moje doświadczenia z ostatnich lat sporo mnie nauczyły, stąd zamierzam powrócić do pisania niniejszego bloga.

Wracając do modeli. Slywotzky wyselekcjonował ich 23, choć zwraca uwagę, żeby nie traktować jej jako jedynej słusznej liczby, ponieważ ich ilość się zwiększa i występują zależności między nimi. Uważam, że poniższa tabela zawiera najbardziej podstawowe informacje niezbędne do tego, by zacząć pracować nad strategią swojej firmy, a pierwszym krokiem do tego będzie wybór odpowiedniego modelu. Przykłady są wyselekcjonowane przez autora oraz część z nich przeze mnie.

Jeszcze jedna uwaga – start-upom internetowym w poniższej tabeli dedykowany jest tylko jeden model, choć wiemy, że można go rozszerzyć na kilka (SaaS, marketplace, e-commerce, media site, user generated content, mobile applications – prezentacja na slideshare).

Model Opis Przykłady
Rozwiązania dla klienta Inwestujemy w relacje i poznanie klienta szczególnie na początku, by potem maksymalnie dostosować do niego oferowane usługi, które przyniosą mu maksymalną wartość; chcemy być dla niego doradcą i dopasowywać rozwiązania do klienta, a nie sprzedawać to, co akurat mamy na stanie. Silne strony: wysoka zyskowność i wysoki CLV (wartość życiowa klienta). Wady: czasochłonność realizacji rozwiązań.
  • firmy konsultingowe
Piramidy Różne warianty naszego produktu mają różną wartość dla poszczególnych segmentów klientów. Mamy produkty dla klientów mogących sobie pozwolić na duży wydatek oraz dla tych, którzy chcą kupić tańszy odpowiednik konkurencji. Wtedy wypracowujemy różne warianty produktu (niekoniecznie pod tą samą marką) chcąc zagospodarować szeroki rynek.
  • lalki Barbie: standardowe oraz tańsze zamienniki dla dziewczynek oraz kolekcjonerskie egzemplarze dla dorosłych kobiet
Złożonej całości Ten sam produkt kosztuje różnie zależnie od kontekstu, np. kanału dystrybucji. Każda gałąź producenta ma oddzielną linie biznesową.
  • Wydawca – książki sprzedawane do księgarń (ceny hurtowe), przez e-commerce (własny kanał dystrybucji) oraz do przedsiębiorstw (wyższa marża) i uczelni, bibliotek.
  • Coca-Cola – różne wersje produktu i różne ceny za litr (a tym samym marżowość) zależnie od tego, czy jest sprzedawana w sklepie, w hurcie, w restauracji.
Centrala telefoniczna Jesteśmy hubem kontaktów i pośredniczymy pomiędzy klientem a wykonawcami. Dla najskuteczniejszego działania potrzebujemy mieć 15 – 20% wszystkich dostępnych wykonawców, by móc na nim ustawiać reguły. Potrzebujemy mieć płynność zleceń i możliwość dopasowania do klienta odpowiednich osób.
  • menedżering artystów, celebrytów, aktorów
  • outsourcing developerów/programistów
Czasu W pełni koncentrujemy się na wprowadzeniu nowego produktu na rynek i dzięki tej koncentracji robimy to szybciej niż konkurencja. Zanim konkurencja (dzieląca swoje zasoby na więcej produktów) zrobi to samo, my zdążymy już rynek zdominować i na nim zarobić, a w międzyczasie pracujemy nad kolejnym produktem.
  • procesory
Kluczowego produktu Koncentrujemy nasze wysiłki na stworzeniu i wypromowaniu produktu, który będzie strzałem w dziesiątkę. Poprzedzamy go licznymi analizami, weryfikacją skuteczności, potrzeb. Zmniejszamy ilość produktów w firmie i koncentrujemy się na 20% najbardziej dochodowych i z największym potencjałem. Potrzebny zdeterminowany i twardy leader, który doprowadzi ten projekt do końca.
  • filmy hollywoodzkie
  • popularna muzyka
  • farmaceutyki
  • książki bestsellery
  • Apple
Zwielokrotniania Zwielokrotniamy atuty firmy, czyli wykorzystujemy nasze silne strony ponownie tworząc na ich bazie nowe linie biznesowe – te, które najtrudniej wypracować, a są już gotowe, np. procesy, technologie, kompetencje. Nie rozpraszamy się, jeśli nowe linie biznesowe są oparte o te same najważniejsze kompetencje, zasoby, technologie.
  • motoryzacja (silniki do samochodów, samolotów, trucków etc.)
  • producenci gier komputerowych tworzących na jednej bazie technicznej kolejne tytuły
  • filmy – wykorzystanie tego samego schematu wątku w kolejnych częściach danego tytułu, który osiągnął sukces
Przedsiębiorczości Zarządzamy w sposób niezwykle oszczędny, negocjujemy z dostawcami niskie stawki, analizujemy zasadność wydatków, kopiujemy konkurentów, ucinamy nieudane inwestycje, eksperymentujemy, jesteśmy mentalnie małą, agresywną i rozwijającą się firmą, inwestujemy w projekty, które okazały się sukcesem. Zarządzamy w sposób zdroworozsądkowy, prosty bez zawiłych strategii. Koncentrujemy się na zyskach i na tym, co nas do nich przybliża.
Specjalizacji Bierzemy gałąź produktową lub produkt i dopracowujemy go do perfekcji, a potem bierzemy kolejny. Poznajemy branżę i swoją firmę, wszelkie dane i zależności. Zdobywamy bardzo dużą wiedzę i bardzo świadomie działamy na rynku. Jesteśmy lepsi od konkurencji w wielu obszarach.
Efekt serii. Ponieważ robimy tylko jedno, możemy szybciej się na tym nauczyć, wypracować standardy i je usprawnić niż konkurencja rozpraszająca się na więcej segmentów. Szybko reagujemy i testujemy produkt.
  • dawny Socializer
  • Brand24
Zainstalowanej bazy Klient kupuje produkt podstawowy i dosprzedajemy do niego akcesoria i serwisujemy go. Model działa wtedy, gdy na produkt podstawowy jest wysoka wrażliwość cenowa, a na jego utrzymanie już nie.
  • drukarki i tusze
  • ekspresy do kawy na pastylki
  • maszynki do golenia i ostrza
Standardu de facto Wypracowujemy standard na rynku taki, że wszystkie inne firmy muszą się do niego dostosować. Wymaga dobrej i silnej marki i przemyślanej metody implementacji naszego standardu w dużej liczbie miejsc.
  • Microsoft
  • Adobe
  • płyty CD
  • Intel
Marki Klient jest w stanie zapłacić więcej za ten sam lub podobny produkt, jeśli jest oznaczony odpowiednią marką.
  • samochody luksusowe
  • zegarki luksusowe i pióra wieczne
  • inne produkty luksusowe
  • Coca-Cola
  • Intel
Produktu Specjalistycznego Koncentracja uwagi na produktach specjalistycznych o największym potencjale zysku. Odcinamy inwestycje w szeroką gałąź produktową (podobny model do Kluczowego Produktu).
  • barwniki
  • chemia
Lokalnego Lidera Dzielimy obszar, który chcemy zająć na okręgi. Ustawiamy nasze punkty sprzedaży na granicy okręgów, potem wypełniamy punktami wnętrze okręgów i zagęszczamy je. Następnie przechodzimy do kolejnego pobliskiego okręgu.
  • Starbucks
Skali Transakcji Koncentracja na dużych klientach i dużych transakcjach. Odpowiedzenie sobie na pytania: jak ci ludzie chcieliby być traktowani. Kluczowe są: rozwój kompetencji, wytrwałość w pozyskiwaniu dużych kontraktów, rozwój bazy referencji, rozbudowanie bazy kontaktów. Odrzucenie małych transakcji; zyski pojawiają się później niż wtedy, gdybyś przyjmował wszystkie transakcje, ale wkrótce będą wyższe, niż gdybyś przyjmował wszystkie.
  • agencje reklamowe
  • niektóre firmy transportowe
Pozycji Łańcucha Wartości Siła zostaje rozłożona w bardzo nierówny sposób, tworząc w jednym miejscu maksymalną koncentrację władzy i opłacalności. Jesteśmy liczącą się firmą, z którą wielu dostawców chce współpracować na naszych warunkach.
  • Intel
  • Microsoft
  • Nike
  • Wal-Mart
  • Empik
Cyklu Przyspieszamy BEP (prog rentowności) w cyklu produkcji i sprzedaży tak, by BEP osiągnąć szybciej od konkurencji. Kiedy konkurencja traci na produkcie, my wychodzimy na zero. Kiedy konkurencja wychodzi na zero, my zaczynamy zarabiać. Gdy oni zaczynają zarabiać, my już dużo zarobiliśmy.
  • Toyota
Post-Sprzedaży Po zakupie produktu podstawowego dosprzedajemy klientowi kolejne produkty lub usługi zwiększająć wartość życiową klienta (CLV). Nie muszą być to akcesoria, nie muszą być tego samego producenta (tym się różni od Modelu Zainstalowanej Bazy).
  • samochód i ubezpieczenie, serwisowanie, dodatkowa gwarancja
  • drukarka, papier i serwisowanie
Nowego Produktu Zdajemy sobie sprawy z paraboli zysku (wraz z czasem suma zysków firm na rynku rośnie, osiąga szczytowy poziom, a potem maleje). Gdy zysk zaczyna rosnąć, inwestujemy więcej niż inni i pracujemy na to, by być liderem. Gdy osiągamy szczyt i zaczyna się spadek, przestajemy inwestować w produkt i reklamę lub utrzymujemy to na niewielkim poziomie i przesuwamy środki na kolejny nowy produkt.
  • produkty stające się commodity
  • samochody
  • kserokopiarki
Względnego Udziału w Rynku Zysk w tym modelu jest związany z udziałem w rynku. Im większy udział w rynku, tym mniejsze koszty na jednostkę produktu, tym większy zysk na jednostkę produktu, tym większa jest nasza siła przetargowa. Motto: być numerem 1. lub 2. w branży albo w ogóle. Kiedyś ta zależność między udziałami w rynku i zyskiem na jednostkę była bardziej bezpośrednia. Teraz zwiększyła się znacznie liczba czynników poza udziałem w rynku, które mają wpływ na zysk jednostkowy.
  • GE (Jack Welch)
Krzywej Doświadczenia Tym modelem możemy się posłużyć wtedy, gdy większe doświadczenie w branży bezpośrednio przekłada się mniejsze koszty jednostkowe.

Występuje ryzyko: kiedy my usilnie rozwijamy wiedzę branżową i wykorzystujemy ją usprawniając produkt, kanały dotarcia, systemu etc., konkurencja może podejść do tematu w zupełnie nowy, świeży sposób. Dlatego warto wyodrębnić działy (a) rozwijające dany produkt od (b) osób przeglądających rynek i mających świeże spojrzenie na całość i kwestionujących stan zastany.

Niskich Kosztów Biznesu Koncentrujemy się na maksymalnym obniżeniu kosztów jednostkowych poniżej poziomu konkurencji zwiększając tym samym marżę. Możemy (nie musimy) zmniejszyć cenę tak, że gdy konkurencja dokłada do sprzedaży, my na tym zarabiamy.
  • dyskonty
  • tanie linie lotnicze
Cyfrowy Za pomocą narzędzi digital obniżamy koszty i zmieniamy zasady gry na rynku. Np. baza FAQ na stronie i helpdesk elektroniczny zmniejszy koszty komunikacji z klientem.
  • dawny Alior Sync
  • sprzedaż ubezpieczeń on-line
  • internetowe biura podróży

Polecam zapoznać się z powyższą książką, która przedstawia sposób myślenia o tych modelach biznesowych, co ułatwi zrozumienie zależności między nimi oraz sytuacje, w których dany model można zastosować, a w których nie warto. Tymczasem bloga możesz dopisać do czytnika typu Feedly i spodziewać się nowych artykułów w przyszłości.

Baza modeli biznesowych

Jeśli zaobserwowałeś jeszcze inne, nowe modele biznesowe, to w tym miejscu zróbmy sobie ich bazę, którą będziesz mógł zapisać i do której mógłbyś wracać w razie potrzeby. Śmiało pozostaw w komentarzu pomysły na nowe modele lub inne przykłady branż lub firm pasujące do powyższych.

O autorze

Michał Toczyski(http://www.scorise.com/) - Założyciel agencji marketingu internetowego Scorise, a obecnie prezes zarządu. Jest odpowiedzialny za zarządzanie jej rozwojem, jakością wypracowywanych rozwiązań i kontakt z kluczowymi Klientami agencji. W biznesie od 2008 roku, kiedy to uruchomił firmę w branży szkoleń biznesowych (Sukces PRO) współpracując z 55 trenerami z różnych obszarów. Na bazie doświadczenia zdobytego przy promocji licznych usług szkoleniowych w 2010 roku zaczął prowadzić agencję marketingową Platinum Group, która w 2012 roku uległa rebrandingowi na Scorise (czyli „wzrost wyników”). Z wykształcenia i zamiłowania ekonomista. Napisał ponad 450 artykułów na tematy związane z zarządzaniem marketingiem, przedsiębiorstwem, komunikacją. Perfekcjonista i pragmatyk wierzący, że w marketingu zarówno kreatywne, jak i sprawne i procesowe podejście pozwala tworzyć wyróżniające się rozwiązania przynoszące efekty biznesowe.

Similar Posts

Pozostaw odpowiedź

required*