W poprzednim artykule System antykruchy: jak uniezależnić od siebie firmę oraz tworzyć organizację uczącą się? opisałem, dlaczego warto delegować odpowiedzialność. Zwróciłem też uwagę na to, że najdłużej przetrwają firmy, które nie zostały oparte o jedną, niezastąpioną osobę. Przedstawiłem, dlaczego warto tworzyć organizację na doświadczeniach, opartą na systemach zarządzania, strukturach i procesach. Dziś postanowiłem podzielić się kilkoma przemyśleniami, jak do tego dojść.
Współtworząc organizację, każdego dnia mamy do czynienia z zarządzaniem projektami. Realizujemy nowe przedsięwzięcia, rozwijamy istniejące lub wykonujemy zlecenia dla klientów. To, która firma przetrwa, będzie się rozwijać i osiągać sukcesy, a która nie poradzi sobie na rynku, w dużej mierze zależy od poziomu zarządzania. Stąd pomysł na niniejszy artykuł.
Samodzielność wykonawcy projektu
Odróżnijmy delegowanie od spychania odpowiedzialności. Gdy zarządzający cechuje się chaotycznym sposobem działania, nieuporządkowanym, często oddaje komuś zadania na zasadzie „Kazik, załatw to”. Nie podaje instrukcji, celów, komentarzy, kontaktów, uwag i informacji, co już zostało poczynione i na co czekamy. Tacy szefowie wymagają samodzielności. Czasami można się do tego przyzwyczaić i z czasem nauczyć „odgadywać”, czego „góra” od pracownika chce. Tylko po co w ogóle do tego doprowadzać?
To, że współpracownik charakteryzuje się samodzielnością, nie oznacza, że nie należy mu dostarczać informacji nt. powierzonych zadań. Wręcz przeciwnie. Pomimo umiejętności samodzielnego działania i podejmowania decyzji, każde zadanie i zlecony projekt mogą być zarządzane wg wskazówek opisanych w niniejszym artykule.
Ogólna charakterystyka zarządzania projektami
- Zostaje wyznaczony cel działania (wg metody SMART). Celem jest to, co chcemy osiągnąć dzięki określonym działaniom, a nie to, co chcemy wykonać. Na przykład, wybudowanie nowego biura nie jest celem. Stanowi ono przedmiot działania. Cel to zwiększenie komfortu pracowników, zwiększenie prestiżu lub dotarcie do nowych klientów z innego miasta – i każdy z tych kierunków działania należy skonkretyzować.
- Określamy przedmiot projektu. Wg powyższego przykładu będzie to np. wybudowanie nowego biura.
- Projekt składa się z co najmniej kilku zadań. Zadaniem jest jedna aktywność – wykonanie telefonu, napisanie e-maila, wyjście na scenę podczas konferencji. Projektem jest natomiast obdzwonienie potencjalnych klientów, przeprowadzenie kampanii e-mailowej, zorganizowanie całego wystąpienia lub konferencji.
- Określamy odbiorcę projektu. Odbiorcą będzie osoba, dla której realizujemy projekt i która będzie docelowo korzystała z projektu. W firmie usługowej będzie to klient, a wewnątrz organizacji dział marketingu może opracować bazę danych, której odbiorcą będzie dział sprzedaży. Odbiorcą projektu może być też szef, który zlecił określone działania jednej lub kilku osobom.
- Wybieramy zespół wykonawczy oraz jego menedżera. Nieraz przedsiębiorcy – co znam z autopsji – chętnie delegują wykonanie projektu, a sobie pozostawiają jego koordynację. Sama koordynacja wydaje się często błaha. W końcu, co to jest – „wykonać kilka telefonów i przekazać maile odpowiednim osobom”. Do tego dochodzi określenie specyfikacji projektu i nieraz delegowanie poprawek i poprawek do poprawek wskazanych przez odbiorcę. Czasami projekty wydające się być „szybkim strzałem” zamieniają się w dużo bardziej pracochłonne, niż się tego spodziewaliśmy. Dlatego przy większej ilości projektów zachęcam do znalezienia menedżera, który skoordynuje działania, co da nam czas niezbędny do rozwoju przedsiębiorstwa.
- Ustalamy kryteria odbioru projektu. Aby to określić, zastanówmy się, po czym poznamy, że przedsięwzięcie zostało zrealizowane. Wbrew pozorom nie jest to oczywiste. Nieraz okazuje się, że druga osoba – odbiorca projektu – inaczej wyobraża sobie stan końcowy niż my. Czasami wymaga czegoś, co powiększa koszty i nie ma racjonalnego uzasadnienia. Wcześniej warto ustalić, czym odbiorca będzie kierował się przy akceptacji projektu. O tym często zapominają menedżerowie, a nieraz to ustalenie pozwala trafniej przewidzieć koszty, czas realizacji i oszczędza sporo nerwów. Zapobiega nieporozumieniu.
- Ustalamy etapy działania. Jeśli wykonawca projektu posiada odpowiednie kompetencje, to sam potrafi określić etapy. Wtedy delegując zadanie lub projekt dostarczamy jego wykonawcy informacje o celu, przedmiocie projektu, kryteriach odbioru, odbiorcy, czasie i miejscu realizacji. Pomocne tu są pytania:”kto? co? gdzie? kiedy? dlaczego? jak? po co?”. Odpowiednio kompetentna osoba na podstawie tych informacji sama doprecyzuje, jak to zrobi, kiedy zajmie się poszczególnymi etapami projektu, kto będzie odpowiedzialny za zadania i podprojekty etc. Wtedy dla zlecającego projekt liczy się efekt końcowy. O wszystkim, co dzieje się pomiędzy początkiem i jego końcem, decyduje wykonawca.
- Określamy zasoby i narzędzia, jakimi dysponujemy i jakie będą nam potrzebne.
- Planujemy działania. Możemy je zaplanować z góry wszystkie, choć często lepsze efekty przynosi zaplanowanie szczegółowe najbliższej przyszłości, a dalszej tylko na poziomie ogólnym. Plan tworzymy często na bieżąco, zmieniamy go, poprawiamy o to, czego się właśnie nauczyliśmy.
- Kontrolujemy sytuację. Nie oddajemy komuś tematu myśląc „teraz ty się martw”. Wracamy co jakiś czas do tego, sprawdzamy postępy, trzymamy rękę na pulsie. W razie opóźnień lub niepowodzenia, jesteśmy w stanie oddać projekt komuś innemu do realizacji, o czym uprzedzamy wykonawcę.
Projekty o określonym czasie zakończenia
Łatwo zapamiętać tę prostą metodologię poprzez analogię z gotowaniem obiadu:
- Cel – Czujemy, że jesteśmy głodni albo przygotowujemy imprezę i chcemy, by goście byli zadowoleni.
- Przedmiot projektu – Postanawiamy ugotować obiad.
- Plan – Przygotowujemy lub zdobywamy przepis na obiad.
- Zasoby (środki obrotowe) – Sprawdzamy, jakie produkty spożywcze posiadamy i co należy jeszcze dokupić.
- Narzędzia (środki trwałe) – Sprawdzamy, jakie narzędzia będą nam potrzebne. Jeśli ich nie posiadamy (np. garnków lub kuchni), pożyczamy je, kupujemy lub udajemy się do miejsca, gdzie tych narzędzi nam użyczą.
- Realizacja – Gotujemy.
- Kontrola – Sprawdzamy na bieżąco, czy nic nie kipi, czy się nie przypala, jak smakuje, ile dodać przypraw etc. Jeśli coś jest nie tak, ratujemy sytuację i realizujemy projekt dalej.
- Weryfikacja – Smakujemy potrawę przed jej podaniem, czy wszystko się zgadza. Jeśli się nie zgadza, poprawiamy.
- Konsumpcja – Właśnie zakończyliśmy projekt i cieszymy się jego owocami.
Działania o charakterze ciągłym
Często spotykamy się z aktywnościami, których nie da się zrealizować „do końca”. Należy do nich na przykład pozyskiwanie klientów, cold calling, przygotowanie ofert, tworzenie umów i wiele innych. Możemy poradzić sobie z tym także w powyższy sposób.
Dzielimy te działania na ograniczone w czasie projekty i realizujemy według powyższej metodyki. Czyli każdy dzień, tydzień lub miesiąc telefonowania do potencjalnych klientów realizujemy w jakimś celu, planujemy go, określamy i sprawdzamy narzędzia i zasoby etc. Ponieważ robimy to wielokrotnie, kolejne podejścia do tematu nie wymagają od nas istotnego nakładu pracy przy samym zarządzaniu projektem.
Przykład: Ustalamy, po co dzwonimy; określamy, ile telefonów wykonujemy i do kogo; określamy, co powiemy i jakie wykorzystamy argumenty; sprawdzamy, czy mamy listę klientów, telefon i miejsce; dzwonimy; zapisujemy notatki z rozmów; jeśli zauważamy, że jakieś sformułowania działają lepiej, niż inne, to modyfikujemy naszą rozmowę handlową etc. Na końcu odczuwamy satysfakcję z działania. Przechodzimy do etapu wysyłania ofert.
Mam nadzieję, że dzisiejszy artykuł pomoże łatwiej i efektywniej zarządzać większą ilością projektów w Twojej firmie. Są to rzeczywiście podstawy, lecz gdyby każdy z nas je posiadł, to realizacja usług i zleceń często odbywałaby się dużo szybciej i efektywniej.
Dodaj komentarz